Solisevaa kovuutta
Jos et tee hyvää laatua, niin ei sitä pelkällä hymyllä pärjää. – Meidän piti kehittää mittareita niin laatua kuin asiakastyytyväisyyttä varten, jotta voitiin tehdä tulosta, Anu Eronen toteaa.
Konsernin entinen toimitusjohtaja ja nykyinen hallituksen puheenjohtaja Anu Eronen toteaa kättelyssä, että Liisa Jorosen johtamisopit olivat totaalisesti aikaansa edellä.
Ymmärsimme, että se on asiakas, joka meidän palkan maksaa.
– Ihmiset tekevät siivoustyön eikä heitä voi johtaa kuin koneita.
Anu oli tehnyt Lindströmillä työntutkimusta ja toiminut toimiala- ja henkilöstöjohtajana ennen kuin hän lähti Liisa ja Reijo Jorosen matkaan perustamaan uutta yritystä.
– Kaivoin esille perustamisvuoden papereita, ja yllätys sieltä ne löytyvät kaikki sellaiset teemat kuin työnilo, itseohjautuvuus, luottamus, jatkuva kehittäminen ja anna henkilöstölle mahdollisuus. Niille sitten lähdettiin rakentamaan, ja tulosjohtaminen vaihtui palvelevaan johtamiseen. Muutos oli niin suuri, että epäiltiin, että tuo yritys ei kyllä pysy kauan kasassa.
Hyvin kilpailulla alalla herätti närää tarkoituksenmukaisen siivoamisen tarjoaminen.
– Laman keskellä ymmärsimme yritysten kustannuspaineet ja tarjosimme heille siivousta vain yhtenä tai kahtena päivänä viikossa tarpeen mukaan. Samaan aikaan siirryimme päiväsiivoukseen, ja palvelun loppukäyttäjä ja tuottaja kohtasivat ensi kerran, mikä varmasti vaikutti työn jälkeen. Samalla asiakkaat säästivät valaistuksessa ja turvajärjestelyissä.
Lähdettiin laatumatkalle
– Ymmärsimme, että se on asiakas, joka meidän palkan maksaa. Kuuntelimme heitä ja rakensimme ensimmäisen laatupassin ja asiakastyytyväisyysmittauksen, jotka olivat silloin uraauurtavia juttuja Suomessa. Se perustui ISO-9000 järjestelmään, jota käytetään jalostuneempana edelleen. Vuoden toiminnan jälkeen haimme sitten Suomen Laatupalkintoa ja saimme sen, mistä olimme tosi ylpeitä.
– Meistä kirjoitettiin paljon ja -94 ilmestyi myös Pertti Suvannon kirja Solisevaa kovuutta, joka perustui pitkälti Liisan väitöskirjaan ja henkilöstön haastatteluihin.
Mallia haettiin kaikkialta.
– Vierailimme menestyvissä yrityk-sissä toimialasta riippumatta myös ulkomailla ja etsimme hyviä toimintatapoja ja henkilöstölle annettiin benchmarkkaustyökalut käyttöön jo 90-luvun lopulla.
Tulokset saivat ratkaista.
– Meitä ei kiinnostanut kenenkään läsnäolo tai työajat. Lisäsimme asiakaspoistuman tulosmittareihin, panostimme kehittyneisiin järjestelmiin ja tiimityöhön. Hyvä esimerkki tästä on edelleen meidän erittäin tehokas hallintomme. En tiedä, pyörittääkö missään muussa yrityksessä 25 hengen tiimi näin isoa liikevaihtoa.
Osaajat ansaitsevat kiitosta
– Kun yhteiskunta ei tarjonnut riittävästi ammatillista koulutusta teimme päätöksen, että meillä on oltava alan parhaat koulutusresurssit. Lamasta huolimatta palkattiin päätoiminen koulutuspäällikkö ja koulutusohjelmat määriteltiin perusteellisesti. Tutorointikin aloitettiin jo 20 vuotta sitten. Nythän SOL on jo kuin iso oppilaitos.
Koulutusindeksi syntyi Saksan maalla.
– Istuin jossain pankkialan seminaarissa, ja mietin että koulutuksen vaikutuksia pitäisi myös pystyä mittamaan. Loimme koulutusindeksin, jolla määritetään ja seurataan jokaisen opintoja sekä koulutuksia myös asiakaskohtaisesti.
Työelämän yleinen käytäntö oli myös, että palautetta työstä sai vain silloin, kun jokin meni pieleen.
– Tähän tarvittiin muutos. Jo 90-luvulla kysyimme ensimmäisen kerran asiakkailtamme, mikä heitä on meidän työntekijöissä ilahduttanut. Se oli upeaa, asiakkaat ottivat sen hyvin vastaan ja kiittäviä palautteita tuli tuhansia ja saimme samalla hyviä kehitysvinkkejä. Joku lakiasiaintoimisto jopa soitti perään ja kysyi onko heidän palautteensa hyvästä palveluvastaavastamme varmasti tullut perille.
Henkilökunnan tyytyväisyyttä mittaava Ilopuntari otettiin käyttöön -96.
– Se toteutettiin yhteistyössä työelämän tutkija, myöhemmin Tampereen yliopiston professorin Pekka Ruohotien kanssa. Hän oli tehnyt massiivisia henkilöstöselvityksiä muun muassa meille ja teollisuudelle. Se on edelleen hyvä työkalu ja viimeksi koko henkilöstön tyytyväisyyttä mitattiin toukokuussa ja saimme aivan upeita tuloksia.
– Nythän meillä on ollut jo vuosia käytössä oma SOL Life -työhyvinvointiohjelma, joka perustuu jatkuvaan välittämiseen ja varhaiseen ongelmiin puuttumiseen.
Teksti ja Kuva: Vaula Aunola
